而阿米巴呢，就是因为这些问题的存在，创造性地把大公司分拆成了一个个只有10几个人的小单元，并且让这些小单元都独立核算，自负盈亏，小单元与小单元之间都是交易关系，这确实大幅度降低了管理成本。
但我又为什么说它在中国行不通呢？（事实上在中国确实也没有行得通，中国目前还没有听说哪家规模较大的公司，成功地运用了阿米巴的。）
主要有以下几个原因：
1、中国人的观念与日本人不同。
在日本，很多人在一家公司打工，都是准备从一而终的，甚至很多企业采用了员工终身雇用制。而中国人除了在政府部门，在私企打工，有几个是准备从一而终的？在日本，大家在一个小阿米巴一起工作，如果谁偷懒被别人发现，那是很丢脸的事情，相当于社死了，以后在这个小圈子里怎么混？而在中国，许多人都没有这方面的顾虑，因为可以随时走人，大家都不在乎别人怎么看。
我都见过很多两口子在一起干活，一方偷懒让对方多干一点的，何况大家是天南地北的陌生人呢？所以，想通过改小组织，让大家自觉干活，通过把大锅饭改成小锅饭让大家不好意思偷懒，在中国是行不通的。在中国，唯一能行得通的就是包干计件到个人头上（两口子都需要分开计件），才能彻底解决问题。我们公司也就是这样做，才解决问题的。（一开始时，还允许两口子在一起作为一个计量单位 ，后来发现这都不行，就全部改为个人了。）
2、计量的方法不行。
虽然稻盛和夫考虑到了计量成本的问题，没有要求每个阿米巴都把账算得那么规范。只要求像一个夫妻档的小超市一样，把流水账记清楚就行。但是，在实际的操作中还是过于复杂了，浪费了很多成本。如果让他把每个人都作为一个阿米巴，并且单独记账，那就成了不可能完成的任务了。
3、交易成本过高。
阿米巴与阿米巴之间要进行大量的交易，但这些交易的成本还是太高了。如果像我们现在这样，每天都能清清楚楚知道每个人的收益（因为这样才最能激发人的积极性），对阿米巴来说，也是不可能做到的。
所以，综合来看，阿米巴是在传统管理错误的方向上做出了改变，也尝试着往正确的方向上走了，很可惜，才刚刚起步。
-END-
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